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是的,你没看错,诺基亚又回来了!再次挤到了媒体关注的焦点。

    自诺基亚将旗下的手机业务和部分专利出售给微软之后,诺基亚的业务由先前主要2C转型为2B,以至于不少读者一度以为诺基亚倒闭了。

    但其实不是。事实上,出售完手机业务之后,诺基亚还有网络设备部门,地图业务部门(有名的Here地图),以及研发部门(负责对外授权诺基亚的专利)。而且根据其财报,2014年第四季度开始,诺基亚已经转亏为盈。

    而这一次,诺基亚通过天价收购阿尔卡特朗讯的消息,合并后成为世界上最大的移动电话网络设备供应商(移动电话网络设备细分领域),重回媒体的中央,成为关注的焦点。对于诺基亚来说,应该是就为了,毕竟对于昔日的诺基亚来说,尤其是手机王国时代的诺基亚,常常处于媒体的聚光灯下。

    原本两家弱弱结合的巨头公司,合并前景大多不被看好。处于第二梯队的诺基亚和阿尔卡特朗讯,通过抱团取暖的方式应对转型和挑战,企图通过整合回到第一梯队。尽管面临爱立信、华为们的打压和思科等竞争对手的追赶。因为诺基亚的成长经历,企业的发展基因所决定,笔者对合并转型持谨慎乐观态度。



从木工厂到手机之王,一路成长皆有成功转型的基因

    1865年,诺基亚诞生于芬兰的Tammerkoski河畔。

    1868年,在Nokianvirta河畔成立了第二家工厂(Nokia取自Nokianvirta构词的一部分)。

    在此期间,诺基亚的主营业务为木材加工和造纸。对的,没错,主营业务离我们熟知的科技公司诺基亚间隔十万八千里。

    20世纪初,诺基亚开始整合,和同在芬兰的塑料厂(Finland Plastic Works)公司合并。在接下来的几十年时间里,诺基亚一直从事造纸、塑胶,以及收音机、发电机等传统制造业务。此期间的整合只算得上小公司+小公司的整合,但毕竟都是传统型小公司,也成为诺基亚发展史上的一个可圈可点的节点。

    转折点或者说里程碑事件出现在20世纪60年代,那时诺基亚开始转型,开始为军方和商业用户制造对讲机,并以此作为技术积累和储备,为后续诺基亚的发展之路做好了铺垫。

    1982年,诺基亚研制出了一种可以移动的电话,可以装在汽车里或者背在背上,二十来斤重的“庞然大物”(此移动电话非彼移动电话,和如今的智能手机相差甚远,但某种程度上可以视为鼻祖)。从此开始一直到80年代末,诺基亚有所成也有所失,并没有专注于通信领域,甚至不断地在不同的领域盲目扩展,导致业务太分散,出现了严重的亏损。经历了盲目扩展和患得患失的成长阶段,或许将为后续的发展和整合注入影响因子。

    1992年,诺基亚的领导者Jorma Ollima 将通信作为诺基亚的核心业务,使得诺基亚逐渐业务聚焦和专注,诺基亚逐渐成长为全球移动通信的领导者。在成为全球移动通信领导者的途中,诺基亚首先是完成了自己的转型,由一家传统的企业转型为科技驱动型企业,由一家业务庞杂的企业逐渐聚焦主营业务,并通过技术和商业模式的转型扭转了其主要竞争对手摩托罗拉的排序,成功挤占行业领导者的位置。回顾起来看似一路坦途,但实际上很多节点诺基亚都差点挂掉,但好在诺基亚挺过来了,并因此在某种程度上练就了免疫力。


成也手机,败也手机,当为再出发的经验教训。

    诺基亚在手机市场上能赶上并超越主要的竞争对手摩托罗拉和爱立信等公司,主要得益于轻装上阵,没有历史包袱,不用因循守旧,通过创新颠覆了摩托罗拉在模拟移动通信时代制定的商业模式和规则。摩托罗拉由于定式思维和守成思维,或者说不愿意放弃短期的既得利益,以至于在早期开发数字手机时,仍然以语音质量为核心,在功能和外观设计领域创新缓慢。而诺基亚正是得益于强调手机的功能、体验和外观而逐渐赢得消费者。而且期间的诺基亚一直保持着快速和灵活,使得诺基亚成为手机之王。

    从一个木工厂,成长为全球手机之王,可以说诺基亚的转型之路亮瞎眼。

    不过后来的故事大家也知道了,诺基亚成也手机,败也手机。诺基亚赶上了数字时代手机的大潮,却在智能手机时代跌下了山头。

    直到2013年,诺基亚将旗下的大部分手机业务和部分专利许可证出售给了微软。至此,将诺基亚引向辉煌和落寂的手机业务暂告一段落。

    但正所谓吃一堑,长一智,诺基亚应该不会以同样的原因跌倒。因此,过往诺基亚的转型经历和成功得失都为本次同阿尔卡特朗讯的合并提供了宝贵的经验教训,未来的路可以避免很多弯路和坎坷。

    但乐观归乐观,谨慎一点也是必须的。正所谓作为作最坏的打算,作最好的努力,才有乐观的结果可期。


整合将是诺基亚和阿朗合并的第一堂必修课

    诺基亚和阿朗合并后将拥有超过11万员工,一个庞大的数字。而在此之前的三年间,诺基亚通过裁员2.5万才使得公司重新复苏。而合并之后员工的融合再分配甚至是裁员都不是简单的问题,但又不得不面对。不过好在诺基亚已经经历过并购(比如和西门子公司的故事)和裁员(诺基亚公司的裁员)。

    而且还不仅仅如此,此次合并情况更加复杂。2006年,诺基亚通信设备由诺基亚和西门子合资而成,而也是在2006年阿朗由阿尔卡特、朗讯合并而成;2009年,诺基亚西门子为进入美国市场还试图收购过北电的CDMA业务,而北电的WCDMA业务恰恰就卖给过阿朗;2011年,诺基亚西门子此前为了进入美国市场又收购了摩托罗拉的系统设备的无线部门……两家公司的整合看起来是一团乱麻,非常复杂。

    合并后,公司内部的产品业务线重叠与整合、公司治理、文化融合难度可想而知。要想合并后复兴,新的诺基亚必须趟过“整合”这条河,做好这门必修课。即便过程中有所阵痛,也必须义无反顾。


留给新公司转型的时间点也不多了,必须快速

    两家公司合并是面对当前通信设备行业不景气的一种危机处理模式,企望通过弱弱联合实现走向强者的转变。合并抱团之后,新公司的市场份额要比原来各自的要大,成为这个市场的三强之一,起码暂时能与爱立信和华为相抗衡,看起来,至少要比两家公司各自为阵要好得多。

    然而长远来看,最终还是要看合并后的公司能否转型成功,是否能找到新的增长点。未来的技术在于新一代移动通信技术(5G)、云计算、大数据、移动互联网、物联网、人工智能等领域。新的诺基亚必须快速整合并谋求转型,将之前在未来技术布局上落后的时间点给补回来。


出售Here地图,专注或是一道良药

    对于诺基亚和阿朗来说,合并后既要面临内部整合,又要面临竞争对手的打压和追赶,还不得不面临未来发展的转型和挑战,任何一项如有不慎,走向复兴都将成为空谈。

    在此阶段,聚焦核心业务就至关重要,专注和专业将成为一剂良药,帮助新诺基亚步入正轨。因此,对于盛传的出售Here地图业务事宜,诺基亚确实应该尽快提上议事日程了,毕竟在芝麻和西瓜不可兼得的时期,抓大放小是不得不,也是明智的选择。


开源节流,可以更多的投入研发

双方合并后可以展开成本压缩,尤其是在投资成本方面,将更多的资金聚焦于核心业务和新业务的研发。合并之后,也有利于缩减营销和传播成本,获得更高的营销投入产出比,以此获得更多新的发展机会。

两个巨头的合并,困难是显而易见的,而且还是在面临转型的关键时期,再加上两者都是第二梯队,弱弱联合一直备受争议和不被看好。尽管看起来喜忧参半,但基于诺基亚的转型成长经历,诺基亚跌宕起伏的发展史,以及其所表现出来的坚韧力,我们还是原意对诺基亚和阿尔卡特朗讯的合并更多的持乐观态度,期望通过并购和出售,未雨绸缪,助力新诺基亚能走向复兴。

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